解读成功密码
2013年，华为销售收入首次超越爱立信，延续了数年的悬念被终结；而在面对“能否当好领头羊”的注视与质疑下，2014年，这家总部位于深圳的民营公司实现了自我超越，在庞大的企业规模和销售收入基数上实现了约20%的收入增长，堪称“大象跳舞”。
“应该说20%的规模收入的增长，我们16万员工都是满意的。对公司而言，我们认为这个经营业绩符合预期。”孟晚舟指出，华为全球业务在2014年实现稳健增长的根本原因有两点，一是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观文化建设；二是不断在内部推进管理和组织变革，提高效率，激活组织。
“对华为而言，‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗’是我们一直所秉持的核心价值观。这个核心价值观帮助了华为过去20年的成功，在下一个10年我们会持续会践行和传承核心价值观，使我们真正成为ICT行业的领导者。”她说，华为员工持股计划的核心也正是“以奋斗者为本”。
同时，华为在2014年进行了广泛的组织变革。为适应ICT技术加速融合的趋势，成立了ICT融合的产品与解决方案组织，以保持ICT技术领先的创新优势；设立了面向三个客户群的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点，为客户提供创新、差异化、领先的解决方案；优化了区域组织，加大、加快向一线组织授权。
“让听得见炮火的人做决策”、管理运作从“以功能为中心”向“以项目为中心”转变、聚焦于“基于市场创新的业务流”和“面向客户的业务流”是近两年来华为管理和组织变革的工作重点，在新年致辞中也均有提及。
为使组织运行更灵活机动、响应速度更快，这家公司以“班长的战争”的作战理念为指导，将责任和权力授予一线组织，并通过训战结合对一线组织赋能；精简后方机构，加强战略机动部队的建设，增强作战的灵活机动和快速反应。
华为还计划通过2-3年的时间，将公司从功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作；致力于跨功能、跨流程、跨部门地实现LTC、ISD、国家计统调、存货账实相符等变革项目在一线代表处的集成落地；在ICT基础设施泛网络领域实现“2年集成打通”的变革目标，并为3年账实相符、5年“五个1”奠定基础，以不断提升一线组织的作战能力和公司整体运营效率。
