在烽火通信四大产品板块中，系统设备产出量较2013年提升50%；线缆产能实现了年产3000万芯公里的跨越；宽带终端出货量同比增长50%；光配线产品在国内运营商市场交付业绩名列前茅，仅光分路器在2014年最后两个月的交付量就超过2013年全年。
笔者自烽火通信处获悉，为掌控产能，其网络产出线强化ODM/OEM供应商管控，通过优化生产制程、严格执行供应商绩效评估等举措，ODM/OEM产品发货量同比增加75%；线缆产出线面向海内外市场，布局光棒、光纤和室内外光缆的再度扩产，已基本具备冲刺50亿规模的生产能力；业务与终端产出线紧抓产业链上下游的协作整合，推动市场到供应的有机联动，实现单月峰值出货量翻番；光配线系统产出线着重提前布局，成为影响光分路器、光交等关键产品产能的主导力量。
在提前谋划的同时，烽火通信还加强了总包项目管理相关制度建设，提炼出总包项目核心能力；国际销售平台完成第一期PTC搭建，打通从合同到回款的端到端流程；制造平台全面实施制造执行管理系统，提升了交付运作的整体效率。
增量导向 管理变革持续深化
以内部变革释放增长动力已经成为烽火通信的一大成功要素。1999-2009年间，烽火通信共计进行了5次改革，推动它从事业单位体制的科研院所真正转型为一家现代化的高科技企业。
2011年8月，烽火通信在践行卓越绩效管理模式的基础上启动了“基于组织绩效提升的管理变革”，围绕“以客户为中心”的核心价值观，涉及市场营销体系、产品开发体系、战略绩效管理体系、企业文化和干部体系建设的全面系统再造。
年报称，随着推动系统变革走向深入，烽火通信在2014年着力优化增量机制，推动开放式预核算体系逐步下沉，释放基层单元增量活力。
烽火通信方面介绍称，其网络产出线贯彻“产品线‘打仗’，资源部门‘养兵’”的思路，以经营为资源配置的关键因素，通过开放式利润空间联动机制，推动资源主动向产出配置，提升了响应客户需求的速度。
其他产出单元贯彻执行开放式预核算体系，完善机构及职能设置，加强矩阵式管理，逐步推动资源下沉，在体制上促进产品线高速发展。
国内销售平台在省办层面推行预算下沉和资源下沉，拟订了针对省办的开放式预核算原则，实现资源配置直接与利润空间挂钩；同时在政策上牵引省办进行新市场新产品的长期布局工作。国际销售平台将客户群作为最小经营单元，将“存量打折，增量翻番”的思路下沉到这些经营单元，力求做到收入可预期。行业网销售平台开放式预核算初次尝试下沉到六大网络线。
通过考核、预核算等制度，增量文化落实到基层作战单元和直管干部，既追求组织业绩的“合奏明”，也突出个人贡献的“独奏亮”，增强了增量文化对于关键岗位的渗透力和影响力。