步步惊心
“我肯定是一个有缺点的人，不擅长和人打交道，性格东冲西撞，所以一不小心可能就树敌了。”2012年，在一次对外采访中，余承东嗓音嘶哑。
在华为内部，他被员工们称之为“余疯子”，因为他常常会在会议进行到一半时，对手下咆哮，“你们的脑子是不是进水了。不能把用户体验搞得非常复杂。”在相当长的时间内，华为终端的内部机制和流程都按照运营商定制来制定，所以当员工对消费者的理解有所欠缺时，余承东的暴躁往往会喷薄而出。
但更让他感到疲惫的是，他与主管们的交流。几乎每隔一阵，关于“余承东调岗”，“余承东被任正非敲打”的文章，都会隔三差五地在网络上流传。2012年，余承东的微博内容曾因为“出格”受到了公司一位高层领导的严肃批评（在余承东的微博上，不乏有评价运营商政策，评价竞争对手产品的犀利之语），被一位高层高管评价为“像凤姐一样哗众取宠”。接下来，在虎嗅2012推出的专题《今年，会是这些CEO在任的最后一年吗？》中，他名列榜首。
一位华为的内部工作人员评价，“这名人缘不好的CEO，其实是一尾搅和死水的鲇鱼。”尽管他全心全意地投入手机创造，但是上市的每款机型，都足以让他付出试错的成本。同时，公司内部的派系政治，各怀心思所导向的效率低下，使得他所做出的每一个决策，都要在集团内部反复博弈。
余承东的每一步都走的步步惊心。在中国手机界，尽管余承东和雷军、黄章、周鸿祎并称为手机极客，但余还是会比同行们还多了一层顾虑，虽然他在一线工作了35 年，但在华为这样一个17万人的王国里面，他并不是那个永远都“说了算”的人。
余承东每年的工作目标与重要战略决策，均由任正非制定。尽管二人最终目标相同，但任将手机部门作为华为的一条产品线，从尽可能为集团创造利益的角度思考，而余承东则更看重创业基因与战略创新的改变，这导致，两人在实现过程的优先取舍不同。这其中，就包含了由余承东拍板，与周鸿祎合作拦截小米的合作，被任正非在关键时刻推翻的事例。
一位与任正非和余承东都相熟的投资人这样评价余和任的关系，“余很忠心，他听命与任，能打硬战，但更重要的是，他的性格和任正好互补。他用了三个“特别”来表达对余振东的好感——“特别能干，特别能说，特别有魄力。”
而这种魄力不仅仅只是”听话“和”忠诚“的层面。它表现在，余承东对华为手机的战略有着自己的判断。前荣耀总裁刘江峰称，余承东和任正非在发展战略略上并非没有分歧。而余承东的做事风格是，不管上面领导怎么看，只对事情做成负责。
举例来说，因为经验不足，华为一度始终在运营商、传统线下渠道和电商渠道之间犹豫不决。2013年，小米的量起来很快，当时任正非就指导余承东，华为不做线下，只做电商。他当时的想法是，线上买1万台是一个台阶，卖2万台打个折。卖10万台再打个折。
“任总想的太简单了。”前荣耀总裁刘江峰称，如果只在线上卖，全国几十万个小店主直接到网站上订货，那不把华为干死了。于是，余承东和刘江峰就干脆阴奉阳违。
“当然，这要感激任正非的充分放权。他（任正非）发表的意见，下面会听，但不一定会完全采纳。”在刘江峰眼里，荣耀的胜利的根本原因，是余承东本人很清楚要把华为手机做成什么样的。因此他不会在不同的战略、定位和方针之间摇摆，更不会因为新战略牵扯过多，怨言较大，未及见效就草率地回归到了老路上。——“而这是管理者，最重要的智慧。“
P1技术负责人李小龙则总结，余承东的一切变革，都在指向华为在功能机时代漠视用户体验的问题。包括他逼着对智能机相关经验为零的技术团队，去对标三星的GALAXY团队，包括他总是对手机背后印的小字，LOGO的位置高一点还是低一点类似的细节严防死守。这让一直习惯于B2B管理模式的华为团队苦不堪言。
“这个工作狂，特别喜欢在晚上九、十点之后给研发团队负责人打电话。”在李小龙的回忆里，余承东的电话会从公司启动车子开始，一直到车子停到家里车库。到最后，他连余的发动机的声音都能辨认出来。
在华为内部，因为贴牌和定制机的时代，华为手机在集团的战略高度并没有纳入到最高的视野。而P1的失败，和做电商的这条路被存疑，让余承东想起，华为是否该单独做个品牌与小米竞争。
但在高度竞争的绩效文化氛围里，有风险的创新并不太可能会被华为高层认可。2013年5月是这件事讨论最为激烈的时候，后来，华为高层摆出了一个事实让所有人都闭了嘴，“华为品牌都还没有站稳，再做一个新的不是找死吗？”
好在转机终于在一个月之后出现了。2013年6月，华为在伦敦发布了P6，这是一款定位于具有一定购买力中高端人群的手机，外型时尚，主打技术创新，销量一举超过400万台，这意味着，华为手机第一次开始赚钱了。它也标志着余承东“以消费者为中心”的内部改革，第一次突破了华为B2B级别的管控体系。自此一役，华为高层才开始对华为品牌手机产品信心，也很快同意了将原有的产品系列荣耀独立成为一个品牌。随后，华为的P8、荣耀7、麒麟950和Mate7等精品机型相继完成。
至此，余承东吹过的5个牛逼中，有4个已完成。
回头来看，P6和Mate7等机型的成功，看起来好像都是无数偶然事件汇集到一块的结果，但其实这背后有清晰的必然性路径。“华为的风格一直不是很好大喜功，急功近利那种，规矩很多，所以华为一点不给拍马屁，投机者以机会，可以说，一点可以钻的缝没有。”一位华为的经销商说。
他认为，华为本身的强KPI考核体系其实会打压部门的创新意识，但好在有余承东这样“自作主张”的人，愿意为高昂的试错成本负责任。而这和余承东一直追求的极致产品有关，和产品研发定位有关，和市场总体操作有关。当然，所有的执行，最后都需要余承东克服外部压力，主动解决。
“余承东曾经当过华为无线产品线的老大。”一位华为的内部工作人员称，无线产品线一直以来是华为最核心最赚钱的产品线。能当无线产品线老大，说明余承东是一个很有能力，很能承担责任的人。而更难得是，自从他调到手机终端之后，又同样能把这条产品线做到百亿规模。
“一个能把两个产品线都做到百亿规模的牛人，周旋能力与变化能力由此可见。”
