46家华为相关企业进入“实体名单” 任正非发总裁邮件:华为危亡关头

满天芯
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2、第二步改革是改地区部。地区部负责区域性战略的制定与组织实施,提供区域性作战资源、业务能力和行政服务平台。

第一,地区部做好战区主建。这与美军的军改一样,美军五大军种是主建组织,但无权调兵;有九个作战中心,没有兵,但它有权指挥作战。当然,我们不存在政权问题,允许代表处拥兵,但是代表处要做强战斗部,拥的是精兵,代表处不能按业务峰值配齐资源,其他由资源中心和能力中心来承担责任,削峰填谷。

第二,地区部担负错综复杂的协调和服务的责任,有汇总权力,每个BG不能绕开地区部各行其事。我们可以学习美军,在地区部成立联合作战中心协调各BG。除了当前改革的CNBG,将来EBG、CBG也纳入进来。垂直到中央的作战能力,如果在地区不能统一协调,全球化就不能统一指挥,那公司就会分裂产生“诸侯”。

第三,我认为,地区部总裁是管“总发财”,不是总决策。各个岗位的责任分工不同,军事家不一定都会打枪。地区部总裁要转换角色,明确自己的岗位职责,不要总想去管下面的具体项目,不是只有冲锋到第一线开两枪才是贡献。什么叫主建?队伍组建好了才能作战,你们做好了服务和能力,都是贡献。大家都知道,美军在参加第二次世界大战以前基本不会作战,他们是在战争中学会打仗,现在是世界上最强的军队。美军以营、团等基层为单位,作战能力那么强,这是我们公司的奋斗目标,这就是为什么我们要走“村自为战、人自为战”这条路线。所以,地区部放权,才可能“遍地英雄下夕烟”,我们需要的是英雄倍出,而不是英雄一辈、一辈的来改造乾坤。

但是对于重大战役,地区部还是要管的,只是管的方法要有改变。超出代表处的能力范围,权力层层上浮移交,广东公安的做法非常好,这个案例要写出来共享。

当然,对于地区部改革方案只是抛了一个“砖”,不一定正确,大家用一年时间充分讨论,明年六月份再开会确定实施细则。探讨是指每个人都可以发表意见,没有一个权威,而且不同地区部可以有不同的结构方案。明年我们对战区进行科学改革以后,战区就会“瘦身”,富余人员就会被挤到坂田机关来,挤到内部人才市场找工作。当机关开始“瘦身”时,可能有人的路就难走一些了。

3、第三步改革是改机关,机关要率先反对建立重复平台和重复性劳动。

第一,现在机关为什么人浮于事?重复建平台,增加重复性劳动,其实就是在创造就业机会,这个责任由干部部长承担,我们已经开始对干部部长问责。过去人人都想到机关,因为机关近水楼台,晋升快,生活又安定。现在不允许机关这么庞大,在战时状态还这么吃“粮食”?我们会逐渐减少重复劳动,对于做重复劳动的人有两条出路:一是组成“敢死队”对新项目进行进攻,立功以后可能还能当“连长”;二是到内部人才市场找工作,如果找不到工作,每三个月降一等工资。

从现在开始,一级部门干部部长每三个月述职一次,如果找不到重复平台,找不到人浮于事的地方,那就降等、降级、降职。不一定非要找到自己部门的,找到其他部门的也算过关。这些重复平台要强制性合并,你们去找到解决方案,合并后谁来当头,就看谁有改革的正确想法,我们会有一个得力干部去临时担任正职,允许你们竞选副职或者助理。当然,这里是指机关的干部部,不包括地区部,地区部现在处于改革混乱期,多一点人力编制是可以理解的。

第二,大量“将军”在前线,不在办公室,我们一定要建立这个政策。机关干部大部分应转为专业岗位,允许机关有高级专家,但是要循环考试、考核、前线评价,有权力的人一定在前线。在循环中优选,在循环中淘汰。机关职级太高,我们先妥协一、两年,两年后再改革。

我们组织“敢死队”去帮助一线作战,打了胜仗,前线基层人员多提职提级,机关下去的人员可以拿奖金包,机关人员提级要慎重,否则机关就会提一大批“将军”倒挂。丁耘规定CNBG只有八个综合管理干部,其他人员都要上战场。这样大家才会踊跃冲锋,才能撕开“城墙口子”,如果每个人都不想上战场,能撕开口子吗?当然,不是要求所有人都上战场,该在后方的还是在后方,讲这个概念是要让我们真正重视这个问题。

机关组织应该进一步分离管控与资源中心和能力中心,管控的职责是承接集团与公司的意志,采用定岗定编管的方式管理;资源中心的职责是高效支撑作战,采用市场机制运作与考核;能力中心承接战略诉求,既参与作战,也要负责能力的主建的工作,采用能力评估和市场机制运作与考核。能力及资源一步获得的办法,是旅途费用进入空耗,让多个资源中心、能力中心比赛谁更得前方欢迎。

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