我们看到一些运营商就将自己定位于此，因为这是5G的新收入机会。当然，随着流量的激增，AR、VR和4K/8K视频需求的增加，这无疑是移动宽带的一个机会，这已是众所周知的游戏战场。新的收入机会是在工业物联网方面，包括关键任务领域和低延迟服务。你需要打造自己的边缘云（edge cloud）。
电信运营商拥有可以打造边缘云的机房资产。你可以在边缘云上提供低延迟服务。这是将自己嵌入工业市场领域的一个机会。对我来说，这是一个切实可行的方式。
LR：我对阿朗（收购交易）还是很好奇。我知道当宣布此次收购时，市场上有质疑的声音。
Suri：你说得对。如果你仔细研究下这个领域的并购交易记录，的确是有些混乱的。
LR：嗯，我们就来看看阿尔卡特和朗讯吧。
Suri：或者我们回过头来看看诺基亚和西门子。最开始的几年的确并不顺利，但是之后我们就有了很大的转机。
我认为这两个案例的区别在于它们（诺西）是对等合并的结构。我们在（阿朗）这笔交易中并没有这么做。我们从一开始就非常清楚和明确谁来发号施令。
LR：交易签订后，什么时候你开始确定这笔交易顺利运转了？
Suri：我们发出了很好的呼吁。如果你记得的话，在2016年1月，我们通过公开换股交易获得了阿朗的多数股权。随后我们宣布将会正式合并运营。如果当时等我们获得100%股权，那将会要到2016年10月。
我们在这个过程中节省了好几个月的时间，这是非常明智的。
合并后，我们非常认真地从过去的失败中汲取了经验教训。我们非常积极地制定了路线图决策，因为很大部分上这是一个互补交易，除了无线的部分。所以我们在最初的几个月做出了路线图决策，然后我们在接下来的三个月里开始执行。
所以，我们从1月份开始，然后在8月宣布，“繁重的工作已经结束了。现在的任务是执行新策略。”我不清楚这比阿朗所能做到的提前了两年半还是三年时间。阿尔卡特和朗讯在市场上有竞争产品。诺基亚和西门子则没有尽早发出制定路线图决策的呼吁。
当然，文化（的改变）是一个持续的过程，但是我感觉现在文化也越来越一致了。
